宁波大红鹰药业股份有限公司自2004年12月开始，励精图治，锐意进取，采取一系列改革措施，强化内部管理，使企业逐渐走出困境。其中创新管理模式，实行事业部制就是有力的举措之一。

    众所周知，当前药品市场竞争日趋激烈，国内药厂经GMP改造后产能大大提高。由于药品供大于求，受价值规律制约，药价直线下降。而大红鹰药业原本就陷入困境，更由于企业实行异地改造后，生产能耗和GMP厂房折旧等生产成本明显提高，尤其对液体制剂的生产影响更大。液体制剂的生产能力比过去减少1/2多，产品正逐渐失去市场竞争能力。在新形势下如何使企业尽快走出困境，是公司亟需解决的问题。

    2005年9月，在充分调研的基础上，以陈克温董事长为首的公司领导针对企业实际情况果断作出了建立液体制剂事业部的举措。作为一种创新的管理模式，事业部是在原针剂车间和进出口公司的基础上建立的一个独立联合体。它以液体制剂生产、销售为纽带，整合产销资源，其目的是为了充分发掘液体制剂生产、销售潜能，理顺液体制剂生产中与其他部门之间的关系。从而通过扩大销售、降低成本，增强企业的液体制剂产品在市场中的竞争能力，为公司在2006年实现扭亏为盈的目标做出贡献。

    公司总部与事业部的定位体现“集中决策、分散经营”的原则。在具体操作上，事业部由公司指派一名副总分管。公司将对原液体制剂车间和进出品公司的销售利润、销售收入、销售费用、资金回拢、产品质量、安全生产、GMP管理等一起进行考核，并制定了一系列的考核细则。事业部实行相对独立的财务核算制度，公司财务中心负责按公司财务制度规定，对事业部的运行进行财务管理。资金由公司集中管理，财务中心负责调配。公司对事业部的生产经营考核目标是：2005年完成销售收入2000万元，实现销售利润50万元；2006年完成销售收入3000万元，实现销售利润200万元。

    万事开头难。事业部刚开始试运行时，许多问题接二连三发生。针对新出现的问题，公司领导及时进行协调，寻找妥善的解决途径，使这个新生事物按公司的初衷发展成长。

    目前，事业部已正式进入运作。事业部的干部员工决定从四个方面开展工作：一是保证产品高质量；二是不断开发新产品；三是降低物料消耗和成本，提高产量；四是加强管理，做好用户服务，做到反应迅速、交货及时。我们有理由相信，在市工贸资产经营有限公司的直接领导下，大红鹰药业的干部员工通过深化改革，开拓创新，企业在不久的将来就一定能走出困境，重振雄风。

                                  陆富强